麦肯锡经典系列3册 麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法+用人标准 麦肯锡 入职培训第yi课麦肯锡 入职培训赢在扭转力9787807695974万卷图书专营店 pdf 免费 地址 txt lrf 下载 kindle umd

《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

前　言：让分析与解决成为你的强项

Part 1　从发现问题到想出解决策略

第1章　如何掌握问题

问题的本质就是“有了落差”

问题分成三种类型

哪个问题先解决？决定优先级

第2章　如何解决恢复原状型问题

恢复原状型问题有两大课题

还可以用差异分析找原因

真的是这个原因吗？如何确定因果关系

第3章　如何解决防范潜在型问题

防范潜在型问题的两大课题

由下而上法

由上而下法

危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理

第4章　如何解决追求理想型问题

追求理想型问题的课题：最终目标要明确

实践理想：如何解决规划性课题

你能选定一个“明确”的理想吗？

第5章　如何以“分析”发现问题

“发现问题”是很重要的能力

SCQA分析，帮你发现问题、设定课题

自己找问题，实践SCQA分析

向客户做提案时的应用窍门

第6章　如何掌握问题的本质，制定替代方案

问题背后的问题：课题的本质是什么？

如何理性评价各种替代方案

万一只有一个解决提案，怎么办？

用于执行的行动计划

Part 2　情境分析，提升决策质量

第7章　情境分析反应快，笃定预测风险高

笃定的预测──总遇上不愿面对的***

情境分析──预想几种最可能发生的故事

第8章　说未来的故事：制作环境脚本

从“结构”来掌握环境因素

掌握各类风险因素的重要度

制作环境脚本

壳牌公司的情境分析事例

第9章　结合脚本和替代方案

用环境脚本评价各替代方案

制作脚本／行动矩阵

评价企业的投资，用净现值来分析

第10章　解决策略的选择顺序

剔除超出容许范围的解决策略

思考环境脚本各状况的发生几率

考虑风险和报酬，再选择行动

Part 3　麦肯锡的强项：分析

第11章　分析要合乎逻辑，其实很简单

分析与解决的基础：逻辑思考

逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

以对方的立场检视自己的逻辑

第12章　“分析”的本质

以MECE的概念分析

活用现成的架构，进行分析

第13章　如何分析策略、产业、组织、营销

思考事业战略的“3C”

适用于业务分析的“五力”

思考组织策略的“7S”

拟定营销策略的“4P”

将促销策略用MECE分解

第14章　如何分析

显示获利模式的“商业系统”

分析消费决策流程的“AIDMA”模型

保全品牌名声的“道歉启事”架构

第15章　矩阵分析：从个人职业发展到公司成长

分析事业组合的“PPM矩阵”

用“产品·市场矩阵”思考成长策略

检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”

协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”

第16章　解决问题的心理素质

3种想法，会害你无法“平常心”

“死脑筋思考”的问题点

用“期望思考”找回正面心态

后　记：解决问题的能力，决定你的待遇

（日）高杉尚孝，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅***顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理***策略等。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》等书。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：麦肯锡经典系列3册 麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法+用人标准 麦肯锡 入职培训第yi课麦肯锡 入职培训赢在扭转力9787807695974万卷图书专营店在线阅读

在线听书地址：麦肯锡经典系列3册 麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法+用人标准 麦肯锡 入职培训第yi课麦肯锡 入职培训赢在扭转力9787807695974万卷图书专营店在线收听

在线购买地址：麦肯锡经典系列3册 麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法+用人标准 麦肯锡 入职培训第yi课麦肯锡 入职培训赢在扭转力9787807695974万卷图书专营店在线购买

不管其真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是

掘出问题所在。3。自己权限内的问题，オ是“能解决”的向题

人们经常说：“应该以大格局看事情。”这句话是在建议，看事情不能只细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。换句话说，不能只看每棵木，要俯瞰整片森林。从“解决问题”的观点来看，这种掌握整体状况的角度也要。但要注意的是，当你对于该问题没有权限时，也无法解决它。

举例来说，负责东京地区销售的业务员N，即使发现“本公司的问题在于，欧洲的销售渠道太弱”这个恢复原状型间题，意义也不大，因为从“解决问题的观点来看，N能做的只限于他的职责范围。

欧洲的销售渠道与期待的状况产生落差，对公司而言或许是很重要的问但是，欧洲的销售渠道不是N的业务范围。他不但无法解决问题，反而成为谈兵。所以，最重要的是先专注于自己的工作范围，先在自己有权限的地方可题。要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份实地解决问题。

逻辑跳跃通常发生在没有明言，自以为是的默契

想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张以及论述。尽量从对方的角度思考。确认自己的主张以及论述是否能让对方链接。

5课题的设定，决定了解答的范围

课题的设定，决定了解答的范围”（ The issue definition determines theolution boundary。）这句话，是我在纽约麦肯锡担任顾问时学到的名言，意思是发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要。

书籍介绍

《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。